“À medida que as organizações deixam de reagir à pandemia de COVID-19 e passam a se recuperar dela, muitas estão descobrindo que as capacidades da força de trabalho já não correspondem às necessidades do mercado. Os supermercados, restaurantes e varejistas que migraram rapidamente para pedidos e vendas online durante a crise, por exemplo, tiveram de repensar seus sistemas, processos e supply chains e, em muitos casos, incorporar novas capacidades técnicas e novos conjuntos de habilidades”, sinaliza artigo da McKinsey: “O papel do CFO na capacitação”, cujos autores são Rawi Abdelal, Kevin Carmody, Meagan Hill, e William J. Pearson.
Segundo eles, “em um momento no qual os executivos precisam dobrar a aposta na capacitação, eles estão descobrindo que seus esforços estão sendo insuficientes”. Em pesquisa McKinsey de 2020, por exemplo, apenas um terço dos entrevistados relatou que os programas de capacitação frequentemente ou sempre atingem os respectivos objetivos e impacto na empresa.
E para aumentar a probabilidade de sucesso, de acordo com os autores, “as empresas devem utilizar a expertise do CFO de três maneiras cruciais: identificando oportunidades de investir em capacidades que podem gerar valor significativo, aumentando a inteligência financeira em todos os níveis e apoiando as iniciativas gerais de desenvolvimento de talentos da empresa.”
CFO na capacitação
“Capacitação e desempenho financeiro estão intimamente ligados – ter as pessoas certas com as habilidades certas nos lugares certos pode favorecer a eficiência operacional, a satisfação do cliente e outros elementos que impulsionam as vendas, receitas, lucros e muitas outras medidas de desempenho”, afirmaram os autores no artigo.
A boa notícia, segundo eles, “é que os CFOs têm à mão a maior parte dos dados financeiros e operacionais necessários, bem como um entendimento multifuncional do negócio. Portanto, eles estão aptos a ajudar as empresas a identificarem as capacidades que podem diferenciá-las dos concorrentes”.
Um obstáculo para o CEO e outros executivos líderes, na visão dos autores, “é a ideia de que os investimentos em capacitação devem dar retorno imediato. Na realidade, a maior parte do valor proveniente dos investimentos em capital humano se acumula ao longo do tempo.”
Erros em capacitações
De acordo com os autores, “um dos maiores erros que vimos as empresas cometerem em capacitações foi não associarem a aprendizagem e outras iniciativas de desenvolvimento diretamente às melhorias de desempenho. O CFO deve orientar outros executivos líderes com relação às contrapartidas de longo e curto prazo relacionadas ao investimento na capacitação e ajudá-los a definir meios e métricas para monitorar o progresso em direção às metas de desempenho declaradas”.
Como exemplo, os autores citam: “o CFO de um fabricante de alimentos, por exemplo, designou analistas financeiros para trabalharem diretamente com a equipe de operações na coleta e interpretação de dados em tempo real sobre as preferências do consumidor. O CFO usa os dados e os relacionamentos multifuncionais para ajudar os executivos líderes a monitorarem a necessidade (e desenvolverem o caso de negócios) de habilidades e capacidades em áreas específicas da empresa: conforme aumentam as vendas online, podem ser necessários mais investimentos em designers de experiência do usuário, especialistas em supply chain ou outros tipos de especialistas.”.
Aumentar a inteligência financeira da organização
Muitas vezes, advertem os autores no artigo, “os funcionários de uma organização usam os mesmos termos para dizerem coisas diferentes. Lucro, por exemplo, pode se referir a lucro em dólares, lucro por unidade, margens de lucro ou mesmo margem bruta; custos podem significar despesas gerais, investimentos em marketing ou até capital. Para reduzir a confusão e aumentar a eficiência das operações e comunicações, os CFOs devem assegurar que os líderes de toda a organização usem uma linguagem comum para discutirem finanças.”
Dessa forma, explica os autores, “o CFO poderá desenvolver capacidades funcionais centrais para monitorar fluxos de caixa, estabelecer casos de base e de impulso e usar uma variedade de cenários na tomada de decisões – tudo isso crucial para entender como a organização pode liberar mais valor”. Leia o artigo na íntegra: clique aqui.
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