Estar à frente de uma organização em meio a uma pandemia não é tarefa fácil. O CEO precisa enfrentar o desconhecido, cujos cenários são totalmente incertos, e definir qual caminho seguir. Sem falar que a crise sanitária desacelerou a economia global e impôs que as empresas se adequassem a modelos virtuais de trabalho. Diante deste cenário, as tomadas de decisões dos líderes aceleraram e passaram a ser conduzidas de acordo com o perfil de cada um.
Estudo realizado, em setembro e outubro de 2020, pela Page Group e Fundação Dom Cabral (FDC): “Realidade e percepções da alta liderança frente à crise” identificou, no Brasil, 4 perfis de liderança, com base na atitude do profissional diante da crise e do meio em que está inserido. São eles: o cético, o orientado a pessoas, o autocentrado e o confiante.
De acordo com a pesquisa, um mesmo líder pode navegar por mais de um perfil citado acima. Isso porque “cada perfil predominante tem mais facilidade em determinados ambientes, mas não exclui sua capacidade de adaptação. Também não se faz uma comparação de certo ou errado, qual melhor ou pior, mas sim o mais adequado para cada situação e cultura organizacional”.
CEO: perfil cético
Líderes céticos, segundo o Estudo, atuam em setores que sofreram muito com a crise. E, por isso, eles se preocupam em “como garantir a sobrevivência dos fornecedores, como ficará a economia com a desvalorização da moeda brasileira no contexto internacional, impactando importação e exportação, e avaliam uma redução nas vendas por uma possível baixa na procura de seus produtos e serviços”.
Grande parte do ceticismo apurado pela pesquisa: “se deve à expectativa de recuperação econômica somente a partir de 2023. E essa tamanha incerteza em relação ao futuro e à volatilidade do mercado requer uma tomada de decisão mais ágil e direta. Nota-se uma tendência de centralização da tomada de decisão com o intuito de ganhar agilidade”.
Nesse sentido, ainda segundo o Estudo, “o distanciamento do modelo remoto proporciona ao líder cético mais espaço para tomar as decisões sozinho, ainda que ele acredite que as reuniões de alinhamento sejam fundamentais para garantir que as áreas não sigam em direções distintas”.
Perfil orientado a pessoas
Desde o início da pandemia, a transição para o home office tem sido um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações. Esse novo modelo de trabalho mudou a forma de pensar de muitos líderes, que passaram a focar mais na gestão de pessoas.
De acordo com o Estudo, a segurança e a produtividade dos colaboradores são as principais preocupações do líder orientado a pessoas. “É um perfil de liderança com ênfase em gestão de pessoas e soft skills aliadas ao desenvolvimento de habilidades estratégicas. Nem todos os líderes entrevistados com este perfil atuavam dessa maneira antes da crise, mas desenvolveram essa linha a partir da nova realidade imposta pela pandemia”.
Essa mudança ocorreu porque, segundo os entrevistados, eles passaram a se envolver com a vida particular de cada um de seus liderados. E, a partir desse olhar diferenciado, os colaboradores se beneficiaram com “estações de trabalho da empresa e reembolso da conta de internet, conversas individuais para saber como cada um estava se sentindo, happy hours remotos e outros momentos virtuais de integração”.
Perfil autocentrado
Empresas de pequeno e médio portes, que já expressam uma cultura de tomada de decisão centralizada, tendem a se enrijecer ainda mais na crise, aponta o Estudo. “O aumento da centralização vem para os líderes como um efeito colateral à sobrecarga de trabalho. Os gestores entrevistados disseram que estão realizando um número maior de tarefas, o que acaba aumentando sua própria carga horária de trabalho, na tentativa de mitigar os efeitos da crise no desempenho da empresa e na saúde física e mental de seus colaboradores”.
Ainda segundo a pesquisa: “os líderes autocentrados dão ênfase às atividades de reestruturação de custos e relações com fornecedores. Também estão diante de desafios de gestão de equipes em modelos de trabalho e dinâmicas aos quais não estavam acostumados, como todos os colaboradores pela primeira vez no home office ou parte da equipe atuando de casa e a outra parte no presencial”.
Diante de tantas variáveis, os entrevistados disseram que optaram “por centralizar em si a tomada de decisão, direcionamentos e também a comunicação”. Na visão deles, “a estrutura centralizada oferece ganhos para a empresa, uma vez que facilita o entendimento das responsabilidades de cada colaborador”.
Perfil confiante
Já os líderes confiantes, segundo o Estudo, “esperam maior faturamento e contratações em 2021, observando uma melhora na competitividade da empresa. Eles acreditam que o desempenho positivo de um setor compensa o outro que sofreu mais com a crise. Boa parte dessa confiança vem dos bons resultados que conseguiram entregar mesmo com os impactos da pandemia em suas estruturas”.
A pesquisa identificou também que líderes confiantes pensam em aproveitar ao máximo as oportunidades do mercado e se dedicam a ajudar fornecedores para promover a sustentabilidade da cadeia. Para os entrevistados, “a positividade gerada pela confiança leva a uma gestão menos centralizada.”
Outra característica dos líderes confiantes, aponta o Estudo, é o estimulo a agilidade nos times. “Eles incentivaram a formação de equipes multidisciplinares voltadas para inovação, valorizando as competências de cada profissional e evitando a existência de capacidade ociosa na organização”.
Além disso, os líderes confiantes “acreditam que a crise revelou o potencial das pessoas de se reinventar e trabalhar em diferentes áreas, abrindo uma grande oportunidade para aprender e crescer”. Leia o Estudo na íntegra: clique aqui.
Uma das formas de se aprofundar sobre os desafios da liderança em meio a uma crise pandêmica é debatendo e dividindo experiências com líderes de vários setores. Participe do CEO – a reunião virtual terá cerca de 50 executivos. Clique aqui para mais informações.
