Quais os principais desafios de um CIO do varejo?__

Por Cezar Taurion: Quais os principais desafios de um CIO do varejo?

Com a pandemia, o processo de transformação digital das empresas, de todos os setores, se acelerou. Projetos que estavam previstos para acontecerem em três a cinco anos foram implementados em meses ou semanas.

Agora, estamos diante do novo cenário. O que fazer nos próximos anos? Vimos que muitas ideias e hábitos consolidados por décadas foram desmontados em poucos dias. E se acontecer de novo?

Em muitas empresas de varejo, ouço os próprios CEOs dizerem que precisam se posicionar de forma mais audaciosa. Essa audácia se reflete diretamente na amplificação do processo de digitalização e em consequência os gestores de TI, os CIOs, passam a estar diretamente no palco, diante dos refletores.

O tempo do CIO preocupado apenas em manter seu parque de servidores e ERP funcionando sem problemas já passou. Isso agora é commodity.  O seu desafio é como conciliar esse anseio dos seus CEOs por mais audácia, com o dia a dia, que, queiramos ou não, é o que mantém o negócio vendendo e faturando.

CIO do varejo: impulsionadores de negócios

A missão de TI está mudando. Aliás, já mudou! As empresas estão cada vez mais buscando a tecnologia para ser a força dinâmica em seus negócios. O varejo é um setor que está no epicentro das transformações. A pandemia acelerou o redesenho da forma como as pessoas trabalham, fazem compras, se comunicam, tomam decisões e vivem.

São mudanças que vieram para ficar. A implicação clara desse cenário é que os CIOs precisam mudar de serem líder de tecnologia para impulsionadores de negócios, e as ações que eles tomarem é que determinarão em grande parte se as empresas no qual trabalham poderão sobreviver e se manter competitivas.

Em um mundo cada vez mais hiperconectado, com as pessoas empoderadas com smartphones e mais acostumadas a usar o mundo digital no seu dia a dia, demandam mais e mais funcionalidades e facilidades das empresas com as quais pretendem fazer negócios. O cliente no centro deixa de ser discurso para se tornar uma necessidade básica de sobrevivência empresarial.

Olhando a missão da TI, fica claro que para atender a essa premissa, o seu cliente não é um outro setor da empresa, mas o cliente de verdade, aquele lá na ponta, que compra seu produto. O cliente lá na ponta é a razão de ser de um varejista.

Quais os principais desafios de um CIO do varejo? Quanto mais longe a TI estiver do cliente, menos ela pode entender o que os clientes valorizam e qual deve ser o papel da tecnologia na entrega desse valor. Para entender o cliente ele precisa de dados e algoritmos para tratar esses dados.

Prevê-se que nos próximos cinco anos, a quantidade de dados gerados, usados ​​e armazenados por nossa sociedade global aumentará cinco vezes, para 175 zettabytes (equivalente a um bilhão de terabytes ou um trilhão de gigabytes). No entanto, esse aumento dramático no volume de dados leva alguns CIOs a reagirem exageradamente e a não lidarem com a situação adequadamente.

Muitos CIOs acham que precisam criar enormes e abrangentes projetos para ajudá-los a lidar com as imensas quantidades de dados pelos quais são responsáveis, mas isso pode levar a um desperdício de tempo, dinheiro e recursos por muito pouco retorno em termos de benefícios. Uma opção melhor é dividir esses ambiciosos projetos “moon shot” em projetos menores, que resolvam problemas individuais e tragam retorno mais rápido para o negócio.

Desapegue do modelo de manter a infraestrutura em casa

Outro desafio é se desapegar do modelo de manter a infraestrutura tecnológica em casa. Manter servidores e equipes técnicas para atualizar versões de máquinas e sistemas operacionais não agrega valor para o negócio.  O ambiente de cloud computing já está bem maduro hoje.

 Melhorias na produtividade e ganhos de eficiência na migração para a nuvem podem gerar economias de custo significativas, e representam, essencialmente, maneiras melhores de fazer o que a TI já faz: manter os sistemas atuais funcionando. 

Os CIOs têm um papel crucial em enfatizar a migração para a nuvem, para permitir que os negócios se concentrem no objetivo maior: criar novos negócios, desenvolver práticas inovadoras e gerar novas fontes de receita, que a nuvem possibilita ou acelera.

Também é essencial é implementar uma cultura ágil de verdade e não apenas no discurso e narrativas. Ser ágil para uma empresa é uma mudança transformacional, mais ou menos como a revolução de conceitos que Copérnico provocou na astronomia, ao derrubar o conceito do geocentrismo.

Ser ágil significa que no centro do universo não está mais a empresa (e os clientes em órbita), mas o próprio cliente. A empresa é que orbita em torno dele. Isto implica em buscar proporcionar experiências positivas e inovação contínua. Portanto ser ágil não é apenas implementar metodologias e ferramentas, mas fazer uma mudança cultural significativa. Ser ágil significa romper com silos e barreiras entre os setores da empresa. Ser ágil não é opção, mas necessidade.

De acordo com uma recente pesquisa, dos 97% das organizações que atualmente passam pela transformação digital, 84% estão sendo prejudicadas por problemas de integração de dados. Quase metade de todos os entrevistados têm mais de 1.000 aplicativos sendo usados ​​em seus negócios, mas meros 29% alcançaram uma integração bem-sucedida, pois seus dados estão aprisionados em silos, criando ineficiências que afetam o desempenho da empresa.

Em uma empresa ágil, agindo como uma empresa de software, a TI deve ser ágil. Mas na maioria das organizações ainda vemos uma TI agindo menos como uma empresa de software e mais como uma empresa burocrática e cheia de processos e restrições para avançar de um ponto ao outro. Emblemático deste modelo é o conceito “waterfall” que ainda direciona não apenas o desenvolvimento dos sistemas, mas os princípios de operação de muitas dessas áreas de TI. Ágil, para muitos CIOs, é sinônimo de desorganização, anarquia e até mesmo “perigoso” para o negócio, só aplicável a uma pequena parcela das aplicações. Triste engano!

Mudança cultural

A mudança é basicamente cultural e, portanto, toda atenção deve ser dada a este aspecto. Contratar ferramental e colocar aqui e ali uma ou outra equipe isolada, adotando estes métodos, enquanto a TI como um todo continuar operando por processos seculares, não vai capturar o valor potencial da cultura ágil.

Como toda mudança cultural, vão existir barreiras e fortes reações contrárias, mas o processo deve evoluir de forma gradual e continuadamente. Para isso é essencial que exista patrocínio e comprometimento da corporação como um todo.

Para todas essas mudanças acontecerem é necessário atrair e reter profissionais de tecnologia. Existe hoje um grande risco de colapso nas áreas de TI, principalmente quanto a profissionais de desenvolvimento de aplicações, causado pela falta de mão de obra qualificada.

Já não é de hoje que a quantidade de pessoas que se capacitam é menor que o número de vagas abertas na área de TI no Brasil, mais especificamente nas funções relacionadas com desenvolvimento de sistemas. A pandemia acelerou drasticamente esse cenário, aumentando a demanda por desenvolvedores, uma vez que forçou a grande maioria das empresas a se adaptarem abrupta e compulsoriamente ao universo digital e ao home-office, além de ter sido o empurrão que faltava para que essas empresas iniciassem a já atrasada Transformação Digital em seus processos e serviços.

De acordo com uma pesquisa da Forrester, publicada em 2020, em 65% das organizações, a área de TI não consegue concluir tudo aquilo que é pedido pela área de negócios, por conta da grande demanda de projetos.

Com isso, os profissionais dessa área estão sendo amplamente disputados pelas empresas, gerando uma competição predatória por talentos, o que inflaciona seus salários e, ao mesmo tempo, aumenta a pressão e a cobrança por resultados e desempenho.

O que a TI precisa fazer? Atrair e reter não é fácil.  As empresas precisam capacitar ainda mais os seus desenvolvedores, fornecendo-lhes ferramentas de planejamento e desenvolvimento de classe mundial para facilitar sua vida profissional. A qualidade da experiência do desenvolvedor no seu dia a dia uma métrica primária de sucesso para retenção desses talentos.

As empresas também precisam usar seus melhores desenvolvedores para os trabalhos mais importantes. Assim como os militares não teriam um piloto de caça de alto nível (lembram do filme Top Gun?) fazendo trabalho mecânico básico, as empresas deveriam dar a seus principais desenvolvedores os projetos de maior prioridade e mais empolgantes.

Tecnologias como Low Code liberam desenvolvedores experientes para se concentrarem nas tarefas mais desafiadoras. Os CIOs precisam implementar processos que permita rastrear em que os principais talentos estão trabalhando e realocar rapidamente os mais qualificados para as iniciativas mais significativas.

E, por fim, os CIOs precisam dar aos desenvolvedores liberdade para trabalhar. Em muitas organizações já vi absurdos como de 25% a 30% das pessoas em TI são desenvolvedores e a maioria são coordenadores ou gerentes. Essa estrutura cria camadas de burocracia que atrasam os desenvolvedores. Inverta essa proporção, dando aos desenvolvedores mais autonomia, definindo metas, mas dando-lhes liberdade sobre como cumpri-las.

Os negócios na era digital são sobreviverão sem uma plataforma de tecnologia forte. A pandemia mostrou essa realidade de forma clara para os C-level e o board. Para o varejo, então, nem se discute! Agora, os CIOs têm uma oportunidade única de se tornarem impulsionadores de negócios. Isso não significa jogar fora o antigo manual; as necessidades tradicionais de garantir a estabilidade, atender aos requisitos de negócios e gerenciar os custos e riscos da entrega ainda são necessárias. Mas eles não são suficientes.

Os CIOs precisam escrever um novo capítulo no manual de TI que incorpore um novo conjunto de aspirações ousadas para colocar a tecnologia na vanguarda dos negócios. E se tornarem, de verdade, alavancadores de negócios. O seu “I” tornar-se Imprescindível e Inovador. O risco de não agir é o “I se tornar Irrelevante!

Cezar Taurion é Sócio da Kick Ventures e VP de Estratégia e Inovação na Cia Técnica, mentor e investidor em startups. Conheça aqui sua trajetória e como ele se tornou um dos maiores nomes em Tecnologia da Informação no Brasil.

Para se aprofundar mais sobre esse tema, participe do Encontro: Retailed I.T (Tecnologia – tendências/varejo/inovação). Clique aqui para saber mais.

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