Por Alexandre Westphalen, Diretor de Logística da GPA e Danilo Vilar, Gerente de Melhoria Contínua da GPA – Modelo de Excelência Operacional GPA

Transformação LEAN: resgatando resultado, melhorando processo e transformando PESSOAS

O Grupo Pão de Açúcar é pioneiro na aplicação da Filosofia Lean no varejo de distribuição alimentar.

Eficiência, eficácia, empoderamento dos(as) colaboradores(as) e a busca constante de melhorias contínuas nos processos produtivos e administrativos, são os principais objetivos do Modelo de Excelência Operacional GPA (MEO), que vem sendo implementado desde o final de 2017 nas Centrais de Distribuição do Grupo Pão de Açúcar que atendem as Bandeiras Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem.

O MEO baseia-se na Filosofia Lean, com seus princípios desenvolvidos pela Toyota através do “Toyota Production System (TPS)”, no Japão, após a 2ª Guerra Mundial, e tem como premissa a eliminação de desperdícios (MUDA) e com isso, a redução dos lead-times dos processos. Sempre com o foco no cliente e respeito às pessoas. A palavra lean significa “enxuto”, em sua tradução literal.

Pioneiro na aplicação da Filosofia Lean no varejo de distribuição alimentar, o GPA começou a colocar esta jornada em prática em setembro de 2017, em uma de suas principais Centrais de Distribuição localizada em Osasco/SP (CD1). Com um estoque abrangendo as mercearias seca e líquida, a CD1 é responsável pelo abastecimento de aproximadamente 350 lojas do Grupo. E temos a missão de implantar e sustentar o Modelo em todas as CDs do Grupo no Brasil!

Modelo de Excelência Operacional GPA

O MEO, possui quatro pilares estruturais: Processos (excelência operacional), Ambiente saudável, Modelo de Gestão sustentável e Cultura de melhoria contínua. Estes pilares tem uma ligação intrínseca com os “4P´s do Modelo Toyota”: People, Philosophy, Process and Problem Solving.

A Mandala MEO

A jornada se inicia com a capacitação das equipes. Colaboradores(as) e líderes são apresentados à filosofia em treinamentos presenciais e online que, hoje, já ultrapassam sete mil horas. Ainda na fase de treinamento e qualificação, ocorre o chamado “go to gemba” (“Gemba: lugar onde as coisas acontecem e se agrega valor”). Onde colaboradores(as) e gestores aprendem a enxergar os desperdícios dos processos produtivos no “chão-de-fábrica” (gemba). Com isso, identificam os problemas do setor, para que na sequencia possam analisar a causa-raiz, propondo soluções assertivas e padronizando os processos.

Ainda com foco no cliente, o VSM (Value Stream Mapping) é uma ferramenta fundamental para mapear os problemas no fluxo de valor dos processos, buscando uma maior agregação de valor aos clientes.

Nota: Os círculos na cor vermelha no VSM acima, identificam os problemas encontrados neste fluxo de valor.

Com o pilar “ambiente saudável” está a otimização do layout de trabalho (Lean Warehouse), a segurança/ergonomia do trabalho, gestão à vista e a prática da Filosofia 5S, um dos alicerces da Filosofia Lean, focada na construção e manutenção de um ambiente de alta-performance.

No pilar “modelo de gestão sustentável”, a horizontalização dos processos traz uma unidade e parceria entre os(as) gestores(as) e colaboradores(as) contribuindo para a identificação e solução de problemas, para uma gestão de performance sólida com os indicadores estratégicos através do “Campeonato TOP CDs”, fortalecendo dia-a-dia a “Visão de Dono(a)” do processo.

E a “cultura de melhoria contínua” vem para transformar cada colaborador(a) em um(a) agente de mudança, criando um ambiente de empoderamento (visão de dono(a)), que valoriza a atuação e o destaque de cada um(a) nesta jornada. No processo de melhoria contínua atuam com as metodologias Kaizen (principal ferramenta da Filosofia Lean, onde o Kai = “mudar” e Zen = “para melhor”: melhorias em pequenos passos todos os dias) e Six Sigma através do programa de formação “Cultura Belt”. Tais metodologias capacitam e empoderam “nossa gente” na identificação e solução de problemas na causa-raiz! Um mindset para a melhoria contínua!

Resultados

Vários resultados são contabilizados, tais como: aumento de produtividade na ordem de 40%, mais de R$25 milhões de saving nos últimos 3 anos com o Lean e R$255 milhões com os projetos Six Sigma, otimizações de áreas nas CDs através do lean warehouse, 107 semanas kaizen´s realizadas, mais de 7 mil horas de treinamento e capacitação, etc. Mas o principal ganho é a mudança de mentalidade, atitude, disciplina, empoderamento e cultura dos nossos times operacionais e administrativos! Um verdadeiro Protagonismo Lean!

Transformação Lean, transformando PESSOAS!