Gestão de mudanças: “Nossa capacidade de gerenciar mudanças depende de nossa capacidade de gerenciar a nós mesmos, incluindo nossos medos e ansiedades. Esses fatores impulsionam todo o resto — nos negócios e na vida. Os efeitos prejudiciais do medo na tomada de decisões são bem documentado. No entanto, isso geralmente é omitido ou estigmatizado pelo gerenciamento de mudanças tradicional e, como resultado, as principais estratégias, investimentos e decisões são comprometidos, afirma April Rinne, jovem Líder Global do Fórum Econômico Mundial, classificada pela Forbes como uma das “50 Futuristas Líderes Femininas” do mundo, em seu artigo publicado na Harvard Business Review.
Como um exercício rápido de raciocínio, diz a autora, “pense em um desafio relacionado à mudança que você enfrenta atualmente: talvez seja como manter a cultura e a lealdade em um mundo híbrido ou como se preparar para a disrupção climática contínua. Ou talvez você esteja lançando um novo projeto ou navegando em uma futura sucessão de liderança.”
Em seguida, em vez de ir direto para “O que eu faço sobre isso?”, explica a autora, ” pergunte a si mesmo: ‘Estou abordando isso com esperança ou medo? O que está me movendo? Qual é a minha orientação para essa mudança? E como minha orientação pode diferir de meus colegas de equipe ou subordinados diretos?’ Com muita frequência, sentimos tensão ou colocamos obstáculos porque não compartilhamos essas coisas. No entanto, quando você faz isso, não só todos conseguem aprender mais uns sobre os outros e fortalecer a cultura da equipe, mas suas decisões também tendem a melhorar consideravelmente. A mentalidade de mudança impulsiona o gerenciamento de mudanças, e não o contrário.”
Gestão de mudanças: “busca pela certeza nos cega”
No artigo, a autora ressalta também que “a busca pela certeza e por encontrar ‘a resposta muitas vezes nos cega para um universo muito maior de soluções possíveis. Não seria incrível remover essas persianas e aprender a ver o que estamos perdendo? Nesse sentido, um dos obstáculos mais consistentes de muitas empresas é se concentrar em tentar prever ‘o’ futuro. Por quê? Porque não há um futuro único. Em vez disso, existem muitos futuros possíveis que cada pessoa está criando todos os dias (quer você perceba ou não). A qualquer momento, qualquer um dos inúmeros futuros em potencial pode acontecer. E para complicar as coisas, quando um futuro em particular acontece, nem mesmo é o futuro. É o presente.”
A chave para conciliar esses enigmas, segundo April Rinne, “é deixar de tentar prever ‘o’ futuro e passar a se preparar para muitos futuros possíveis. E uma das melhores maneiras de desenvolver essa habilidade é por meio de um processo chamado planejamento de cenários (ou mapeamento de cenários). Essa ferramenta simples, mas poderosa, foi projetada para ajudar equipes e organizações a imaginar o que poderia acontecer. É uma mudança de ‘o que é’ para ‘e se’.”
Normalmente, os mapas de cenários são desenhados com dois eixos que representam duas variáveis-chave de incerteza, explica a autora. “Por exemplo, talvez você esteja preocupado com o efeito da automação na cultura organizacional. Seu eixo X pode ser a automação (representado como um espectro da automação que substitui o talento humano à automação que o aumenta) e seu eixo Y pode ser a cultura (representada como um espectro de culturas fracas, tóxicas ou de baixa confiança a culturas sintonizadas, inclusivas e de alta confiança). Depois de desenhar esse mapa, você tem quatro quadrantes e pode começar a preenchê-los com possíveis cenários juntos.”
Leio artigo na íntegra na Harvard Business Review: clique aqui
