Implantação de um CSC em 60 dias: como uma mudança de cultura pode levar uma empresa, mesmo pública, a obter excelentes resultados! Confira neste artigo
Este artigo foi escrito por Regine Venturi, Superintendente de CSC da COPEL, especialmente para a ebdi.
Implantação de um CSC em 60 dias
Em abril de 2019, foi a primeira vez que muitas pessoas na Copel ouviram falar de um CSC – Centro de Serviços Compartilhados. Aos que já tinham ouvido, pouquíssimos sabiam diferenciar o modelo de CSC de uma centralização comum.
No primeiro dia de junho deste mesmo ano, realizou-se o Go Live (virada de chave) e a empresa tinha um CSC operando, atendendo 5 unidades de negócios e 4 SPEs (Sociedade de Propósito Específico) e um total de quase 8 mil empregados.
Após 90 dias, resultados impressionantes se apresentavam, que foram mantidos e superados nos 23 meses que se seguiram até hoje.
Mas não se engane, se ao ler isso você achar que o caminho foi simples. Definitivamente não. O caminho foi longo, complexo, cheio de entraves e com muitos erros e acertos.
O processo de planejamento, estudo do modelo, adequação para as características da companhia, negociação interna e escolha dos líderes e equipes, levaram apenas 60 dias. Após avaliados prós e contras, optou-se por uma implantação rápida, considerando 5 principais pilares:
Benchmark:
Além de muito estudo dos materiais e referenciais teóricos, foram realizados diversos benchmarks.
E aqui, deixamos o agradecimento às dezenas de empresas que se dispuseram não só a nos mostrar seus modelos, como também a elencar seus principais erros e acertos, auxiliando-nos a criar um caminho e mapear as principais pedras.
Definitivamente, este foi um fator crítico de sucesso na implantação, pois tínhamos atenção redobrada nos pontos sensíveis.
Estratégia:
A implantação de um CSC não é simples. Em uma empresa de economia mista, este desafio é maior ainda. O apoio e patrocínio da Alta Direção e um plano de negócio bem estruturado foram essenciais.
Além da implantação por ondas, optou-se também pela velocidade. O intervalo entre o planejamento, a primeira e a segunda onda deveria ser curto, e a apresentação de resultados relevantes seria crucial e definiria se a organização confiaria no modelo ou não.
Escolha correta dos processos que migrariam:
Neste pilar, tínhamos algumas opções. Poderíamos escolher um processo que teria maiores ganhos, porém, de enorme complexidade, envolvendo toda a organização, e com grandes riscos de falhas.
Outra alternativa, seria escolher processos que dessem
ganhos rápidos (quick wins), mesmo que não fossem tão
expressivos como o primeiro.
Escolhemos a segunda opção, selecionando cuidadosamente quais atividades seriam migradas para que focássemos nas primeiras impressões, mostrando à empresa o potencial que um CSC poderia trazer para a organização.
Um processo ainda não maduro ou de complexidade muito grande poderia colocar por “água abaixo” a estratégia de ganhos rápidos.
Desta maneira, uma lista de características que deveriam ser atendidas foi desenvolvida para a migração ao CSC: alta maturidade e consolidação, simples de migrar (não envolver áreas em demasia), ter ganhos de escala e produtividade e ter sinergia com o modelo de CSC, de atendimento ao cliente. Os processos que passaram por este primeiro filtro foram: Service Desk ou Help Desk, Frota, Recursos Humanos e Viagens.
Após definido os processos, foram discutidos os catálogos de serviços e SLAs (Service Level Agreement) com as áreas clientes, antes da migração.
Metas:
Metas arrojadas, alinhadas com as expectativas da organização para os primeiros meses foram estabelecidas: redução de 15% do quadro em 90 dias e 25% em 1 ano.
Estes resultados foram alcançados, o que gerou confiabilidade para ondas mais complexas.
Equipe:
E por último, o quinto pilar, era ter as pessoas certas no corpo gerencial e chaves na equipe. Este pilar, talvez o mais difícil de ser implantado, visto que a empresa, por ser de economia mista, não podia fazer contratações diretas no mercado.
Foram levantadas as competências e conhecimentos necessários e selecionados os profissionais chaves para formar a equipe, exigindo muita negociação e concessões.
No caso do staff, além do conhecimento do processo, era crucial possuir determinadas habilidades comportamentais (soft skills), dentre elas, flexibilidade, adaptabilidade, vontade de mudar o processo e trabalho em equipe.
A sinergia entre o staff também foi um ponto considerado, pois, devido ao enorme desafio, os membros teriam que trabalhar como um time, extrapolando as fronteiras dos seus respectivos
departamentos, desafio cultural característico de empresas públicas.
Implantação de um CSC em 60 dias
Implantação feita, era a hora da verdade. Muito havia se prometido e maiores ainda eram as expectativas. O roadmap foi desenhado com a participação ativa de todo o staff e de membros chaves do time, planos de ação foram desenvolvidos para que os resultados fossem obtidos.
No primeiro momento, foi necessário reorganizar o quadro de funcionários para atendimento aos
serviços, dando visão do todo e redesenhando o processo para otimização e posteriormente o
recebimento de tecnologia.
O foco é total em resultados. O planejamento estratégico do CSC é mensalmente reavaliado,
observando os resultados dos planos de ação e o cenário interno e externo.
Outro ponto crítico é a comunicação constante com os clientes, de maneira a auxiliar a empresa a alavancar seus resultados. Escutar, avaliar e entender os clientes e stakeholders é um ponto fundamental de garantia da satisfação da organização com o CSC.
Contudo, tenho plena certeza de que nenhuma destas técnicas é novidade para a grande maioria
dos CSCs. Além das já conhecidas ferramentas de gestão, implantamos um modelo que
apelidamos de “plug and play”.
Para poder otimizar o quadro funcional, o CSC foi dimensionado para atendimento à média mensal de serviços, não estando preparado para contingências e aumentos muito acima da média. Neste período o cenário modificou-se completamente e, em meio a estabilização, houve um aumento em 20% dos tickets, pandemia e algumas outras crises.
Foram nestes momentos, que o modelo “plug and play” entrou em ação. Esta metodologia consiste em remanejar a força de trabalho para atividades mais críticas e monitorar atividades que podem ser, por um momento, postergadas (avaliando a criticidade em relação a estratégia da organização).
É comum em processos correlatos, pessoas de áreas afins, serem remanejadas para processos similares, no caso alguma das atividades apresentar aumento de demandas ou gargalos devido à mudanças de comportamento de mercado.
O que criamos foi uma extrapolação deste modelo para processos que não são correlatos.
“Plug and play”
Para ilustrar, temos pessoas no processo A, de RH, com experiências ou adaptabilidade, que foram remanejadas temporariamente para o processo B, Financeiro, para atender uma demanda emergencial que a organização passou.
Naquele momento específico, que chamamos de “operação de guerra”, os tickets de RH de menor criticidade têm, sua execução postergada sem impacto no SLA, a fim de suportarem o quadro menor de funcionários, que estão atendendo tickets do processo Financeiro (processo B), por exemplo.
Desta maneira, temos um grupo de funcionários treinados multidisciplinarmente, que são desplugados dos seus processos originais e plugados em outro, em caso de crise, aumentando assim, temporariamente, o contingente no processo com excesso de demandas ou ocorrências.
Esta metodologia tem funcionado muito bem e já nos salvou algumas vezes, em que estávamos muito próximo não só do não cumprimento do SLA como também de um impacto à toda organização.
Implantação de um CSC em 60 dias
Hoje, quase 2 anos após nossa criação, já passamos por 3 ondas, migramos processos críticos e
sensíveis que tinham capilaridade em toda a companhia.
Atendemos 471 serviços, contando com mais de 40.000 transações mensais e os ganhos de resultados já contabilizam a redução de 96 funcionários e 12 milhões de reais recorrentes de OPEX (Operational Expenditure).
Porém, o CSC da Copel não para de se adaptar e desenvolver. Até 2023, temos projetos agressivos de implantação de tecnologia e ganhos de otimização.
E tudo isto só foi possível graças ao empenho e dedicação da equipe que está a frente deste projeto na COPEL, equipe esta que não tem medido esforços para atender as expectativas, tanto da organização quanto dos clientes.
No mundo de CSC, não existe linha de chegada. A melhoria é contínua e a Copel está alinhada a isso. Um CSC em uma estatal com mindset privado.
