Por Cezar Taurion / El nuevo CIO debe ser innovador
Un término que ya se está volviendo común es el de “nueva normalidad”, el escenario que vivirá el mundo en el período post-COVID. No sabemos cómo será, pero muchas cosas serán diferentes de lo que hicimos antes. Un consenso es la aceleración de la digitalización de la sociedad. La tecnología digital estará cada vez más arraigada en la sociedad, como lo está la electricidad en nuestra vida diaria. Tampoco notamos su existencia, excepto cuando falta. Con las tecnologías digitales será lo mismo. Estará tan arraigado en nuestra vida diaria que se volverá invisible. Solo lo notaremos cuando falle un sistema. Este escenario afecta directamente a lo que ahora llamamos TI, o conocido también con otro nombre que demuestre mejor su integración en el negocio. ¿Quizás BT o Business Technology? No sé. Veremos cuál será.
En este contexto, ¿cómo será el rol de un CIO? Bueno, en primer lugar, ¿qué es un CIO? El CIO actual, comenzó como gerente de implementación y operaciones de tecnología en los departamentos de finanzas, cuando se adoptaron las primeras computadoras entre 1960 y 1980. Es por eso que muchos todavía reportan al CFO. Se ocuparon del área de Procesamiento de Datos, para la gestión financiera, que luego pasó a denominarse Tecnología de la Información (TI). Solo más tarde, a principios de la década de 1990, surgió la noción moderna de CIO: un profesional responsable de la implementación y gestión de todos los sistemas de información digital, desde el procesamiento de textos hasta la nómina. A veces absorbieron la gestión de las telecomunicaciones, Gestión de redes e infraestructura de TI. Y más tarde, la seguridad y el cumplimiento también se convirtieron en parte de las responsabilidades del CIO. Pero todo esto se ha convertido en ” business as usual “. Esta noción de lo que debería ser un CIO está hoy desactualizada y genera las crisis existenciales de su rol en el nuevo escenario empresarial digital.
Para seguir siendo relevantes, deben adoptar una postura proactiva y ser más contundentes y rápidos a la hora de evangelizar y liderar la transformación digital. El perfil profesional está cambiando y la característica esencialmente técnica, de saber manejar cables y alambres, arrancar servidores, ya no es importante. Ser una “maquinaria” ya no es el papel del CIO. Ahora debe ser un líder empresarial, a la par del resto de ejecutivos de la empresa.
La perspectiva y la misión del TI pasan a ser otras. Ya no se limita al soporte operativo del negocio, sino que se convierte en un componente esencial de este negocio. Todas y cada una de las empresas serán una empresa de tecnología digital, incluso si no vende productos tecnológicos. Amazon es una empresa de tecnología, Airbnb es una empresa de tecnología.
El ecosistema de proveedores cambia. El viejo y arraigado hábito de recurrir a los mismos grandes proveedores está dando paso a buscar también a otros socios, como los startups, que naturalmente tienden a ser más creativos e innovadores que las grandes corporaciones. Las empresas de tecnología tradicional también están luchando por transformarse y lograr sobrevivir en el nuevo panorama digital.
El nuevo CIO: perfil innovador
El CIO debe ser innovador. Tiene que monitorear constantemente las tecnologías emergentes, no solo como curiosidades tecnológicas, sino también buscar oportunidades para redefinir mercados y crear nuevos modelos de negocios. No se quede esperando lo que la empresa diseñará como estrategia. Después de todo, la tecnología es una parte integral e inseparable de cualquier estrategia comercial en el mundo digital. Quizás sea la estrategia en sí. El papel del CIO, por lo tanto, no es diseñar una estrategia digital, sino integrar lo digital en la estrategia comercial.
La transformación digital está cambiando profundamente el contexto estratégico, alterando la estructura de la competencia, la conducción de los negocios y difuminando los límites entre los sectores de la industria. Reduce las barreras de entrada y permite que los nuevos participantes se presenten muy rápidamente, amenazando el orden natural de las cosas. La naturaleza plug and play (como los ladrillos de Lego) de los activos digitales crea nuevas cadenas de valor que desplazan las cadenas establecidas, forjando nuevos competidores. Esta jornada requerirá nuevos líderes. El hecho de que un CIO esté en la presidencia hoy no es garantía de que lo esté en el futuro. Las reglas aún se están definiendo y estos son los riesgos y oportunidades para los CIO: dar un paso atrás y arriesgarse a desaparecer o perder relevancia, o aprovechar la oportunidad de ser líderes digitales. Una cuestión de elección para tu futuro.
Hay una frase atribuida a Alexander Bell: “Si solo caminamos por caminos que ya se han trazado, solo llegaremos a donde otros han llegado”, lo cual tiene mucho que ver con el momento actual de transformación digital y el rol de del CIO. Ante este escenario, es inevitable que el área de TI se dirija hacia un nuevo mundo, donde, salvo algunas excepciones, ya no habrá centros de datos propios, soporte de escritorio, plataformas de correo electrónico y otras cosas que habitualmente se mantienen hoy en día dentro de compañías.
El contexto de los cambios de TI no es solo una cuestión de poner su infraestructura en Cloud Computing, sino que implica mucho más que eso. El desarrollo de sistemas, tan protegidos por procesos y métodos que han sido consolidados por más de veinte años de mejores prácticas, también está bajo presión. Tardar meses en entregar un sistema se vuelve anacrónico. El principal desafío es cambiar la forma de pensar, el paradigma o modelo mental, que construimos para construir lo que hoy constituye la TI. Si no aceptamos que las reglas que dieron forma al modelo de TI actual están experimentando cambios drásticos, perderemos la sincronización del proceso.
Por supuesto, es necesario que el CIO siga funcionando, sin falta, día a día. Pero esperar a que la casa esté lista y luego comenzar el viaje de la transformación digital significa que llegará a la estación después de que el tren se haya ido.
Los gerentes de tecnología deben asumir más riesgos
A pesar de tratar con tecnología digital, el sector de las TI es una de las funciones más resistentes al cambio dentro de las organizaciones. Una posible explicación podría ser que muchas funciones de TI dependen del éxito de determinadas tecnologías, para las que los profesionales se han convertido en expertos. Salir de esta zona de confort y entrar en un conjunto de nuevas tecnologías, nuevas prácticas y modelos organizacionales provoca naturalmente reacciones opuestas. Como son profesionales talentosos, sus argumentos son sólidos y generalmente respaldados por sus pares. ¿Ejemplos? ¿Por qué todavía se escucha que la empresa no usa Cloud porque les parece inseguro? Y estos son comentarios que provienen de los CIO que mantienen sus centros de datos mucho más inseguros que los que ofrecen los proveedores de Cloud de primer nivel. La suposición de que un centro de datos interno es intrínsecamente más seguro es mucho más una imaginación colectiva que una realidad. Es una reacción natural a los cambios en el orden natural de las cosas.
Aceptar y liderar el cambio en la TI corporativa marcará la diferencia entre los CIO. La TI fue adoctrinada para evitar riesgos y mantener la operación completamente invisible para los usuarios, reduciendo costos y cumpliendo con las prácticas establecidas desde hace muchos años. Romper con este modelo mental no es sencillo. Ser innovador y experimentar no es parte de su cultura.
Los gerentes de tecnología deben asumir más riesgos, adoptar una postura más emprendedora y comenzar a ofrecer TI que sea más externa que interna. Existen barreras, muchas de ellas culturales, ya que muchas empresas todavía ven la entrega de resultados operativos como la principal responsabilidad de TI. Este escenario tan común es un síntoma de que muchos ejecutivos de negocios, como los CEO, continúan viendo a las TI más como una operación y no como la opción natural para promover la innovación en sus empresas. Como resultado, los CIO, a pesar de afirmar que la innovación es su prioridad estratégica, se ven poco involucrados en ella.
He venido comprobando, a través de experiencias profesionales con varios CIOs, que realmente muchos de ellos sufren con el hecho de que en sus empresas la TI es operacional, no siendo llamados a contribuir estratégicamente a la diferenciación del negocio. De hecho, hay pocos casos en los que TI define la estrategia empresarial en conjunto (todavía hacen su PDTI – Plan Maestro de Tecnología de la Información – posteriormente a las definiciones estratégicas) e incluso son raros los casos en los que el CIO tiene un asiento en la junta ejecutiva. De ahí la paradoja: contradicciones entre la creciente importancia de la tecnología para las empresas y la TI vista como operativa y no como palanca de innovaciones tecnológicas. La contradicción se hace evidente cuando entendemos que el proceso de transformación digital implica naturalmente que la TI pasa a ser el negocio, lo que contradice el escenario de las empresas cuyos CIOs se mantienen a distancia, cuidando la operación, con una clara distinción entre TI y el negocio.
Desafortunadamente para ellos, el proceso de transformación digital es inexorable y los cambios serán continuos. En un mundo hiperconectado, la velocidad de respuesta a las demandas del mercado y el uso de la tecnología como parte natural e integral de los procesos y productos de la empresa no serán más que obligaciones, naturales y esperadas por los clientes.
El cambio impone un nuevo enfoque a la TI. Convirtiendo las actividades de menor valor agregado a los socios comerciales, reduciendo su participación en temas operativos, liberando más tiempo para interactuar con los ejecutivos de negocios, simplificando su operación e incorporando nuevos conceptos tecnológicos como base natural y primordial para sus nuevos proyectos, el CIO se convierte en un orquestador de soluciones, que lidera e impulsa la transformación digital.
Para eso no basta querer. Debe crear y difundir una cultura de innovación en el área de TI, incluso incluyéndola en su misión. Por cierto, como sugerencia, una misión de una hipotética nueva TI: “Nuestra misión es transformar la tecnología para que se convierta en el facilitador de diferenciación de nuestra marca”.
El rol del CIO cambiará en los próximos años
El papel de los CIOs cambiará significativamente en los próximos años, tomando la iniciativa en la transformación digital. La convergencia y evolución exponencial de la tecnología, la digitalización y la aparición de nuevos modelos de negocio crean un escenario nuevo y más desafiante donde las prácticas y modelos de gestión y gobierno de TI ya son inadecuados. El nuevo CIO, un CIO estratégico, debe estar claramente integrado en las discusiones y estrategias del negocio. Claramente, la tecnología es o será parte de cada proceso, servicio o producto que brinda su empresa. El comienzo de esta transformación es tener una visión clara del futuro. ¿Dónde estará su empresa dentro de tres años? Con la evolución exponencial de la tecnología, los próximos dos o tres años cambiarán tan radicalmente como la sociedad y las empresas han cambiado en los últimos diez años.
Propongo una acción que considero fundamental para el CIO que quiere volverse estratégico: definir claramente su misión en la organización, colocándose como un participante activo en la estrategia, agregando valor al negocio.
¿Qué deben hacer los CIO para revertir esta situación? El primer paso es empezar a pensar como un ejecutivo de negocios y no como un nerd. Deben demostrar que son capaces de satisfacer las crecientes demandas de centrarse en nuevos negocios, así como la excelencia de la operación diaria. Deben comenzar a influir en la alta dirección sobre la importancia de las TI y su contribución al negocio en el mundo digital. Necesitan ganarse el respeto y la reputación para liderar las transformaciones digitales de la empresa.
Un primer paso es cambiar algunas actitudes como:
a) No hable de “clientes internos” al referirse a sus compañeros ejecutivos. No permanezca en la postura de un proveedor de servicio. El gran cliente de TI es el cliente que genera ingresos a la empresa. Sus colegas ejecutivos son socios en este esfuerzo.
b) Evite referirse al “negocio” cuando se habla del resto de la empresa. La TI no es una entidad ajena al negocio, sino que es una parte integral o es el mismo negocio.
c) Tener una visión, misión y propuesta de valor, aquí les dejo como sugerencia una declaración de misión de TI de una empresa estadounidense, que en mi opinión puede servir de referencia: “ We are innovative business leaders for XXX and our brands, who anticipate technology trends and adapt to merging opportunities while delivering core functions flawlessly”. Preste atención a los siguientes textos “innovative business leaders”, “anticipate technology trends” y observe que “delivering core functions flawlessly” es la última frase. Para muchas áreas de TI, esta última frase es su principal y única misión.
d) Asumir que el rol del CIO debe cambiar de “operar y mantener la organización de TI” a “asegurar que la empresa, en su conjunto, obtenga valor estratégico del uso de tecnología e información”. Esto significa cambiar la mentalidad cristalizada de ser un guardián del templo, de tratar de controlar todo para mantener las cosas seguras y estables, de volverse más ágil, más rápido y de asumir más riesgos. Proponga cosas nuevas y no se deje intimidar por lo nuevo. Una pregunta típica del CIO guardián es: “¿Pero esto se ha hecho en otra empresa?” Su reacción natural es que, si la respuesta es no, no avanza. Cambiar para ayudar a la empresa a probar nuevas ideas es cambiar esta mentalidad.
La pregunta es si un CIO descubrirá o no cómo evolucionar en este nuevo contexto, eso es lo que determinará qué tan relevante será. Y una advertencia: ¡no espere a que alguien le pida que sea estratégico! Sea y actúe como un CIO estratégico. Por lo tanto, realmente será parte del nivel ejecutivo de la organización y solo tendrá un puesto honorífico.
Saliendo de la zona de confort de la gerencia técnica
El CIO también debe hacer su parte. Sus resoluciones y acciones deben llevarlo a pasar de la zona de confort de la gerencia técnica a un líder digital con una visión estratégica. ¿Como?
a) Auto educar y educar a la alta dirección sobre los efectos de la transformación digital en la sociedad, su sector industrial y su empresa.
b) Ser capaz de atender las crecientes necesidades de centrarse en cuestiones comerciales externas, así como en la excelencia de TI interna.
c) Desarrollar acciones que generen innovaciones en el campo digital, generando nuevos ingresos a partir de los activos digitales de la corporación.
d) Buscar romper el paradigma de que el TI es operativo y conectar con el CEO con propuestas para generar ingresos y nuevos negocios, y no solo con solicitudes de mayores gastos.
e) Buscar mantener una rutina de reuniones semanales o incluso diarias con el CEO
f) No llevar propuestas de proyectos de TI a otros ejecutivos, sino solo proyectos empresariales.
g) Cambie sus hábitos de desarrollo de software para que sea más ágil y rápido.
h) No espere a que alguien le pida que sea estratégico, actúe primero.
i) Insertar el TI en la agenda estratégica del CEO y del directorio, y crear una relación cercana con todos los grupos de interés involucrados (clientes, proveedores, empleados, otros ejecutivos) para difundir la idea del nuevo rol de TI.
j) Comenzar a cambiar el mix de capacidades de TI y dirigir las actividades operativas a terceros.
k) Dejar de lado la mentalidad “guardiana”, de estar intrínsecamente a la defensiva y buscar generar innovaciones, incluso a costa de mayores riesgos.
l) Reinventar la misión de TI.
El futuro está ahí. Lo que pensamos que tardaría años en suceder, sucedió hoy. Mañana será diferente. Seis meses a partir de ahora aún más diferente. Y en tres años puede que ya no reconozcamos muchas cosas que hoy nos parecen familiares y sólidas. ¿Cómo sobrevivir en un mundo de cambios cada vez más rápidos? Este escenario es donde debe actuar el CIO. Claramente, el CIO conservador tradicional, reacio al cambio, tendrá problemas de supervivencia. El cambio se convirtió en la regla número uno del juego.
Cezar Taurion es Socio de Kick Ventures y VP de Estrategia e Innovación en Cia Técnica, mentor e inversor en startups. Conozca su trayectoria y cómo se convirtió en uno de los hombres más importantes de la Tecnología de la Información en Brasil. Haga click aquí
