Por Christine Salomão, jornalista – diretora de conteúdo da ebdi. Mastering Process Innovation: “A excelência de processos que proporciona uma jornada de sucesso.”
Em um momento em que a transformação digital desafia as empresas a se destacarem no mercado, até mesmo como garantia de sobrevivência, o gerenciamento de processos ocupa cada vez mais espaço em estratégias de negócios, tomadas de decisões e ganhos de competitividade. Afinal, a capacidade de inovar continuamente e melhorar os processos é essencial para que as companhias permaneçam relevantes e tenham sucesso a longo prazo.
Por isso, ao “identificar e repensar os processos atuais, as empresas podem encontrar maneiras novas e mais eficazes de fazer as coisas, o que é um diferencial competitivo na era digital”. Sem falar que o mapeamento da estrutura organizacional contribui para o aumento da produtividade, maior satisfação do cliente e redução de desperdícios e erros. Foi o que sinalizaram os executivos, Rani Cudek da BP; Ana Carolina Godoi da Cobli e Heitor Ruiz Leonel do Itaú ao comandarem o painel de abertura do Mastering: Process Innovation, que aconteceu de 08 a 10 de fevereiro, no Resort Villa Di Mantova, em Águas de Lindóia, São Paulo, uma iniciativa da ebdi.
Além disso, na visão dos executivos, “a inovação de processos pode facilitar a introdução de novos produtos e serviços e abrir novos mercados”. Outro tema abordado durante o painel foi o design organizacional, que é extremamente importante para as empresas porque ajuda alinhar: estrutura e sistemas com estratégias e objetivos, o que leva a uma maior eficácia, eficiência e desempenho geral.
Agora, vale a pena ressaltar que tanto “os processos estratégicos quanto os operacionais são importantes para o sucesso de uma organização e devem ser integrados e alinhados para garantir eficiência e eficácia”, afirma Rani Cudek, Gerente de Processos e Projetos da BP (Beneficência Portuguesa) ao ministrar, após o painel de abertura do Encontro, palestra sobre: “Gestão de processos como aliada da análise de negócios.”
Isso porque “os processos estratégicos alinham as metas e objetivos da organização com suas estratégias e políticas, o que inclui atividades como planejamento estratégico, marketing e alocação de recursos”, explica Cudek. Já os processos operacionais são os do dia-a-dia e suportam a entrega de bens ou serviços aos clientes. Eles incluem atividades como produção, entrega de serviços e controle de qualidade.
Cudek também ressaltou que “é preciso atuar em processos de alto impacto financeiro, elevado investimento e interdependências entre as áreas”. Mas o mais importante mesmo é “ter visão holística”, destaca o executivo. “Quando você entende do negócio, as pessoas passam a te dar credibilidade. Tanto que a BP, que tem 160 anos, se tornou uma nova empresa de 5 anos para cá”, explica ele.
Essa transformação da Beneficência Portuguesa também se deve ao poder de voz dado às pessoas, comenta o executivo, “pois você precisa colocar o gerente responsável na capa da revista ou ele não vai entregar.”
Bruno Gianella, Global Payroll Operations, Americas and Process Improvement Leader da Stripe, concorda com Cudek e enfatiza que “as pessoas precisam sentir que são parte da solução, além de ver um benefício palpável naquela ação. Elas têm que enxergar que os projetos as estão levando para melhores resultados”.
Gianella, que ministrou palestra no Encontro sobre “Mapeando processos para evitar desperdícios”, destacou também a importância de se fazer as perguntas certas. “É muito comum iniciar projetos que buscam responder as perguntas erradas”, explica. Por isso, gosto sempre de citar essa frase atribuída a Albert Einstein: “Se eu tivesse uma hora pra resolver um problema e minha vida dependesse dessa solução, eu passaria 55 minutos definindo a pergunta certa a se fazer.”
Além disso, acrescenta o executivo, “desafie premissas. Busque dados (internos e externos) para amparar ou revisar conceitos pré-definidos. Isole os problemas e priorize antes de executar”. Ações estratégicas como essas são importantes, pois garantem mais eficiência nos processos.
Mas é preciso lembrar que, como disse Peter Drucker, o pai da administração moderna, “a cultura come a estratégia no café da manhã”, comenta Heitor Ruiz Leonel, Gerente de Excelência Operacional e Transformação Digital do Itaú. “Por isso, é importante garantir que a melhoria contínua esteja no DNA de todas as áreas. E esse é o nosso propósito”, ressalta o executivo.
Não é `a toa que, após anos utilizando o método Kaizen, o programa de melhoria contínua do Itaú atualmente treina as pessoas para que elas mesmas possam resolver seus problemas. Uma tarefa difícil, mas possível porque “aprendemos que temos que atuar com a mentalidade ágil e considerar as pessoas em primeiro lugar nas mudanças”, explica o executivo.
Segundo ele, o Itaú também aprendeu que o sucesso do programa “depende do compromisso da alta gestão; do reconhecimento das pessoas que trazem os problemas para a discussão; e da autonomia das equipes para tomar decisões.”
E fechando o ciclo de palestras do primeiro dia do Encontro, Danilo Lira, CEO & Co-Founder da Evope, mostrou como é possível acelerar resultados por intermédio de soluções inteligentes.
Mastering Process Innovation 2023: ineficiência dos processos
“Nada é menos produtivo do que tornar mais eficiente o que não deveria ser feito por nenhum de nós”. A frase de Peter Drucker, o pai da administração moderna, nos faz refletir sobre a ineficiência dos processos. Afinal, “a maior parte das empresas perde tempo e dinheiro executando tarefas desnecessárias e que não agregam valor para o negócio”, sinaliza Janaina Vargas, Gerente de Processos e Eficiência da Claro, ao abrir o segundo dia de palestras do Mastering: Process Innovation.
Mas como saber se uma tarefa é ineficiente? “Pelo lado obscuro da cultura organizacional, que faz com que as pessoas trabalhem sem saber o que estão fazendo, ou seja mecanicamente, e sem a mínima vontade de melhorar o processo”, ressalta a executiva. Tanto que quando indagas sobre as tarefas, as respostas são sempre as mesmas: ‘sempre foi assim’; não é problema meu; você fica querendo inventar trabalho”, explica Janaina.
Por isso, uma cultura organizacional resistente à mudanças pode dificultar a evolução e a adaptação de uma empresa às novas condições de mercado, tecnologias ou necessidades dos clientes. Principalmente porque “o ciclo PDCA brasileiro, cujo método de gestão é baseado em quatro passos: planejar, fazer, checar e agir, não promove a melhoria continua nos processos”, comenta Janaina.
Isso porque a maior parte das empresas brasileiras acha que “não precisa de tanto planejamento; demora muito mais para executar; confere rapidinho só para ver se está indo; apaga incêndios e não tem tempo para pensar em mais nada”, explica a executiva. E acrescenta: “agora, para que isso mude, a mudança organizacional não deve ser revolucionária e sim evolucionária, pois essa surge a partir de um propósito ou de uma demanda do mercado.”
Tanto que a Natura & CO Latam, formada por 4 empresas autônomas e independentes, se tornou o quarto maior grupo de beleza do mundo por seguir uma trajetória orientada por propósitos. “Somos unidos por uma melhor maneira de viver e fazer negócios, por meio de impacto econômico, social e ambiental positivos”, explica Rafael Bortolotti, Head CoE Gestão e Agilidade da Natura, ao ministrar palestra no Encontro.
Segundo ele, “a transformação organizacional constante pode ser o único caminho para a sustentabilidade dos negócios. Essa evolução é uma forma muito eficiente de trazer mais agilidade para as grandes empresas. No entanto, equilibrar essa agilidade com o crescimento acelerado trazido pela transformação organizacional pode ser um grande desafio”. O que ocorre é que é muito difícil administrar a transformação organizacional, de forma que seja possível otimizar o sucesso e continuar inovando ao mesmo tempo, acrescenta Bortolotti. Agora, talvez o segredo esteja na cultura. “Transformar com pessoas e não apesar das pessoas”, ressalta o executivo.
“Mas apesar de a maioria dos gestores sentir a responsabilidade de cultivar e cuidar de uma cultura organizacional que impulsione a produtividade e a inovação, eles se apoiam em regras, recompensas, punições para alterar a cultura. E regras, processos e punições têm um péssimo histórico quando se trata de influenciar comportamentos”, comenta Bortolotti. Principalmente hoje que as novas gerações buscam trabalhar com propósito e não abrem mão de ter poder de voz dentro das organizações.
Diante disso, é preciso avaliar e mapear quais processos podem se tornar automáticos, dando espaço para que as pessoas possam tralhar em áreas que demandam estratégia e criatividade. Isso porque “as ferramentas de automação, mais do que substituir a força humana, atuam com o intuito de realizar atividades repetitivas”, ressaltam os executivos Edgar Garcia e Paulo Castro da UiPath, ao ministrar palestra no Encontro sobre os “Novos rumos da automação: uma nova forma de operar até uma forma de inovar.”
Por isso, os líderes precisam entender melhor o papel do ser humano frente às novas tecnologias, pois máquinas não sabem lidar com incertezas e mudanças. Ao contrário dos colaboradores, que conseguem encarar cenários inesperados e cheios de incertezas, como pandemias, guerras etc. “Mas as pessoas entregam mais quando estão conectadas com o propósito”, ressalta Bruno Ricci, Gerente de Projetos da Pandora, ao ministrar palestra no Encontro.
Não é à toa que “recursos humanos é um dos fatores-chave do sucesso em qualquer projeto”, acrescenta o executivo. Isso porque os profissionais de RH têm priorizado cada vez mais competências comportamentais na hora de contratar, pois elas mostram a capacidade que um colaborador tem de ser proativo, inovar, tomar iniciativas, aprender coisas. E também o quanto o propósito da empresa está alinhado às expectativas dele.
O Encontro também nos mostrou na prática como a excelência nos processos proporciona uma jornada de sucesso para as empresas apresentando cases de sucesso. A começar pelo da Cobli, cuja palestra foi ministrada por Ana Carolina Godoi, Head de Eficiência Operacional da Cobli. “O propósito da nossa área de Eficiência Operacional é contribuir para a competitividade da Cobli, gerando eficiência e um impacto positivo nos clientes”, diz a executiva.
Em seguida foi a vez do Case Sympla e Zeec, intitulado: a “busca pela eficiência operacional através da automação de processos”. David Neto, Co-Founder & Enterprise Sales Executivo da Zeev, conduziu a palestra juntamente com os executivos da Sympla: Cibele Lima e Camilo Rinaldi. Eles contaram suas dores e conquistas ressaltando como a parceria conseguiu uma redução de 55% do custo mensal com outras ferramentas.
Já o case da Atento, apresentado por Maisa Lima, Superintende de Projetos e Certificações da Atento, mostrou como ter eficiência na qualidade das entregas a partir da utilização de métodos e equipamentos atualizados e mais modernos. “Como especialistas em relacionamento, nossa estratégia contempla entregar a melhor experiência para os consumidores e os melhores resultados para os nossos clientes – Better experience. Higher value”, ressalta a executiva.
E fechando o ciclo de palestras do segundo dia do Encontro, Henry Mandolesi, Lean Associate Director da AstraZeneca, nos fez refletir sobre como a inovação no Brasil pode falhar devido a falta de maturidade na gestão e liderança das empresas. “E o segredo para sair na frente é minimizar as interferências. Por isso, o início está na percepção e compromisso com a necessidade e então quanto melhor visualizar o fim e o caminho, melhor será o compromisso com a entrega ”, ressalta o executivo.
Indústria 4.0
Para sobreviver em um mercado tão competitivo, as organizações precisam ter uma compreensão clara da Indústria 4.0 e incorporar seus aspectos centrais em seu planejamento e execução estratégica. Mas isso envolve a identificação das soluções e aplicativos de tecnologia corretos que ajudarão a atingir seus objetivos de negócios e, em seguida, integrar essas tecnologias aos processos existentes. E foi justamente isso que mostrou Guilherme Odaguiri, Superintendente Projetos Estratégicos e Excelência Operacional da AG – Andrade Gutierrez, ao apresentar o case de sucesso da companhia na abertura do terceiro e último dia do Process Innovation.
Na visão do executivo, “com um bom planejamento, a implementação das tecnologias da Indústria 4.0 pode trazer mudanças significativas na forma como o trabalho é feito”. A começar pela automação de tarefas manuais e no aumento da coleta e análise de dados. Sem falar que a empresa passa a ter capacidade de responder às mudanças de mercado em tempo real.
Tanto que a AG ganha cada vez mais notoriedade no mercado, mesmo estando em um setor pouco digitalizado. “A indústria da construção está entre as menos digitalizadas do mundo, de acordo com o índice de digitalização da MGI, que fornece uma visão abrangente de onde as empresas estão desenvolvendo ativos digitais. Há alta correlação entre o nível de digitalização de um setor e sua produtividade, o que deixa claro o grande caminho que a indústria deve percorrer para vencer seu maior desafio: baixa produtividade”, explica Odaguiri.
Mas vale ressaltar, comenta Alan Lomonico , Head de Excelência Operacional da Kovi, “que os avanços tecnológicos servem para aprimorar e apoiar o trabalho humano e não para substituí-lo. Tanto que o Process Mining não melhora nenhum processo, alguém tem que ir lá e resolver”. Afinal, são as pessoas que trazem perspectivas, experiências e habilidades únicas para o local de trabalho. Sem elas a empresa não tem como prosperar.
Por isso, ao fechar o ciclo de palestras do Mastering: Process Innovation, Lomonico destaca que para decolar qualquer processo/operação, Process Mining (orientado por dados) e Excelência (guiando a melhoria) têm que caminhar de mãos dadas. Isso porque os melhores resultados geralmente são alcançados quando a tecnologia e os colaboradores trabalham juntos de maneira complementar, aproveitando os pontos fortes de ambos para impulsionar o sucesso dos negócios.
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