People Analytics é uma tendência que veio para ficar. A maior parte das organizações hoje cita a análise de pessoas como prioridade para promover o bem estar corporativo, ganhar vantagem competitiva, além de ajudar a reter e atrair talentos. Mas, na prática, os líderes ainda enfrentam muitos obstáculos ao adotar essa estratégia.

Isso porque grande parte das empresas ainda está engatinhando na análise de pessoas. As equipes, por exemplo, estão focadas em estágios iniciais de limpeza de dados e simplificação de relatórios. Além disso, pesquisa realizada pela Mckinsey com CEOs – a maioria estadunidenses – revela que “muitos líderes reconhecem que o que eles chamam de ‘análise’  é, na verdade, relatórios básicos com pouco impacto duradouro”.

A maior parte dos CEOs entrevistados respondeu “que não têm capacidade de incorporar a análise de dados nos processos de RH do dia a dia de forma consistente e usar o poder preditivo da análise para impulsionar uma melhor tomada de decisão. Esse desafio é agravado pelo panorama congestionado e fragmentado da tecnologia de RH, que poucas organizações sabem como navegar”.

People Analytics em organizações líderes

Após conversas com equipes de análise de pessoas em organizações líderes, o relatório da Mckinsey: “How to be great at people analytics” detectou também um conjunto de seis ingredientes que ajudaram a impulsionar o impacto, o sucesso e o crescimento contínuo das equipes.

De acordo com os resultados da pesquisa, esses ingredientes se enquadram em três categorias principais: dados e gerenciamento de dados, recursos analíticos e modelos operacionais.

Leia, a seguir, um resumos dessas três categorias.

Dados e gerenciamento de dados

Todas as grandes equipes de análise são capacitadas por sólidos padrões de dados, engenharia e gerenciamento, e nossas entrevistas confirmaram que isso não é diferente na análise de pessoas.

Recursos de engenharia de dados significativos e dedicados

Descobrimos que o maior diferencial dessas equipes era o nível de recursos dedicados de engenharia de dados disponíveis para impulsionar a criação de dados e o controle de qualidade. 

As equipes líderes têm total propriedade de seus próprios repositórios de dados, permitindo que testem rapidamente novas ideias.

Amplitude e profundidade das fontes de dados 

As equipes líderes investiram pesadamente em uma base sólida de dados de RH, mas também desenvolveram formas avançadas de ir além dos sistemas centrais de RH para usar várias fontes internas de dados adicionais. A maneira mais direta pode ser vincular perfeitamente os dados de RH aos dados financeiros, embora as prioridades dos dados sejam diferentes dependendo do contexto organizacional. 

Algumas equipes começaram a ir além dos bancos de dados relacionais para construir bancos de dados gráficos para análises avançadas de rede. Além disso, as equipes líderes têm uma estratégia de pesquisa robusta e flexível para monitorar a opinião dos funcionários. 

Embora seja comum que as equipes de análise de pessoas se sintam limitadas pela falta de dados facilmente disponíveis, as equipes líderes são mais criativas com os dados, adquirindo novas fontes ou combinando as existentes de novas maneiras para atacar o problema em questão. 

Recursos analíticos

Projetos avançados de análise de pessoal podem exigir profundo conhecimento técnico e a capacidade de integrar e traduzir uma ampla gama de conhecimentos e contribuições. As melhores equipes estão construindo seu banco de talentos com amplitude e profundidade.

Função robusta de ciência de dados 

Como esperávamos, todas as equipes líderes de análise de pessoas que entrevistamos investiram pesadamente na aquisição de talentos em ciência de dados, embora suas abordagens sejam diferentes. Algumas equipes se concentram na contratação de “atletas versáteis”, enquanto outras priorizam experiências especializadas.

As melhores equipes contratam e desenvolvem especialistas em disciplinas específicas da ciência de dados, mas, apesar disso, esperam que todos esses indivíduos operem de maneira ágil e multifuncional para atender às necessidades em evolução.

Forte capacidade de tradução 

As equipes líderes também complementam seu talento técnico de alto calibre com “tradutores” qualificados: “integradores” especializados, que preenchem a lacuna entre líderes de negócios e especialistas técnicos. Eles traduzem os desafios estratégicos em questões analíticas e usam a prática baseada em evidências para interpretar os insights derivados da análise, envolver as partes interessadas e, por fim, impulsionar as mudanças nos negócios. 

Os tradutores costumam servir como um ponto de entrada para a equipe de análise de pessoas, ajudando a aumentar a conscientização da equipe na organização e a construir a credibilidade da equipe. 

Algumas das principais equipes de análise de pessoas construíram bancos de consultores internos para fazer parceria direta com empresas individuais em seus problemas específicos.

Modelos operacionais

Em um campo de rápido desenvolvimento, as equipes de análise de pessoas precisam causar impacto em toda a organização e ficar à frente da curva para manter esse impacto no futuro. As melhores equipes se alinham bem às prioridades organizacionais, enquanto mantêm espaço para experimentação aberta e inovação.

Inovação como norma 

Espera-se explicitamente que os membros de equipes líderes explorem e inovem além da satisfação diária das necessidades de seus clientes. Algumas empresas têm regras básicas para a porcentagem de tempo que as equipes gastam na exploração, em oposição ao trabalho básico de base. Essas expectativas permitem que as equipes experimentem totalmente e criem provas de conceito.

Esse processo pode assumir várias formas, mas a distinção importante é que as áreas de inovação não precisam apoiar diretamente uma prioridade de negócios existente ou necessidade do cliente; eles podem ser puramente exploratórios. Por exemplo, alguns cientistas de dados aproveitam o tempo extra para brincar em uma área restrita e aprender como as ferramentas e serviços analíticos funcionam na nuvem.

Outros podem querer explorar novas maneiras criativas de visualizar dados, a fim de equipar os líderes de negócios com percepções úteis. O objetivo é garantir que todos os membros da equipe estejam constantemente formando novas ideias e procurando novas maneiras de atender às necessidades analíticas da organização e, assim, ajudá-la a atingir seus objetivos.

Alinhamento claro com clientes e casos de uso organizacionais 

As equipes de análise de pessoas adotam abordagens diferentes para se organizar e se alinhar com clientes diferentes. O que é consistente, entretanto, é a presença de um mecanismo para obter um entendimento profundo das prioridades de toda a empresa, bem como das necessidades específicas de clientes individuais. Esse mecanismo cria ciclos de feedback que permitem o aprendizado contínuo e garante que as equipes de análise de pessoas estejam trabalhando nos tópicos mais urgentes e de alto impacto.

Com o tempo, conforme as organizações se tornam cada vez mais dependentes da qualidade de seus insights, as melhores equipes de análise de pessoas desempenham um papel mais importante na definição da agenda de RH, influenciando como a organização gerencia seu talento tanto em nível de política quanto de processo. Leia aqui o relatório completo da Mckinsey: “How to be great at people analytics”.

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