Tomar decisões salariais mais justas é um dos maiores desafios de qualquer liderança. Afinal, como equilibrar meritocracia, critérios claros e percepções de justiça dentro dos times?
Neste artigo, escrito por Bruno Gordo Soares, compartilho os aprendizados, erros e acertos que encontrei na tentativa de construir um modelo mais transparente e justo para reconhecer e remunerar pessoas.
Se você também busca respostas sobre como estruturar processos salariais mais coerentes e alinhados com a cultura da sua empresa, este conteúdo é para você.
Já participei de muitas conversas sobre aumento salarial. E, na maior parte das vezes, percebi que o discurso de “meritocracia” esbarra na falta de critérios claros.
A intenção é boa: premiar quem entrega mais, reconhecer talentos, motivar o time. Mas, quando os argumentos se baseiam em percepções, afinidade ou senso de urgência, acabamos tomando decisões que geram injustiça e desengajamento silencioso.
Foi tentando resolver esse dilema que comecei a estruturar um framework de recomendação salarial. A ideia era simples: criar uma metodologia que equilibrasse dados objetivos e visão de gestão, reconhecendo que cada empresa tem sua cultura, seus pesos e suas exceções.
No centro desse modelo, considerei algumas variáveis que considero essenciais:
- Performance (com base na avaliação formal, de 1 a 5);
- Tempo desde o último reajuste (menos ou mais de 1 ano);
- Risco de saída (baixo, moderado ou alto — por meio de análises de previsão de turnover via algoritmos de machine learning);
- Enquadramento salarial (em relação ao benchmark de mercado);
- Potencial (baixo, médio, alto — olhando para o futuro);
- Sucessor mapeado (há alguém pronto para assumir esse lugar se essa pessoa sair?).
Essas variáveis são ponderadas com pesos diferentes e geram uma pontuação final, que direciona a recomendação de aumento para uma das seguintes faixas:
- 🔺 Alto (>10%): pessoas de alta performance, com risco de saída e/ou sem sucessor definido, ainda com espaço na faixa salarial;
- 🔸 Médio (6% a 10%): colaboradores consistentes, bem avaliados e com margem para reconhecimento;
- 🔹 Baixo (<6%): ajustes mais conservadores, para manter a equidade interna;
- ❗ Revisar caso a caso: situações mais complexas, com desempenho abaixo do esperado ou salário muito acima da média de mercado.
Esse framework não é uma “receita de bolo”. Ele não substitui o contexto, nem o bom senso e, principalmente, não deve ser usado como ferramenta de corte automático.
Mas ele me ajudou a trazer mais clareza, justiça e coerência para algo que costumava ser muito subjetivo. E isso, por si só, já muda a qualidade da conversa com lideranças e RH.
Claro que a realidade muda de empresa para empresa. Tem lugares onde o peso do risco de saída é maior. Outros, onde o potencial conta mais do que o desempenho atual.
Ainda, há lugares em que as variáveis podem ser diferentes, a depender de quais dados você tem disponíveis. O importante, pra mim, foi construir um modelo que ajuda a tomar melhores decisões e a provocar as discussões certas.
Se você também está buscando uma forma mais justa, transparente e estratégica de recomendar aumentos salariais, fica aqui o convite: vamos trocar experiências. Porque meritocracia só existe de verdade quando é construída com critério.
Conheça o Mastering | HR Rewards, imersão para discutir tópicos como esse, e outras questões importantes sobre Remuneração e Benefícios.
